Digitalizacja w wielkim banku - Banking Magazine I Banki Kredyty Pożyczki Ubezpieczenia Oszczędzanie
Home / Informacja prasowa / Digitalizacja w wielkim banku

Digitalizacja w wielkim banku 0

Polska znajduje się u progu bezprecedensowej przemiany technologicznej, za którą stoi cyfryzacja codziennych aspektów naszego życia. Ta znacząca transformacja prowadzi do zmiany sposobu kontaktu obywateli z państwem, zrewolucjonizuje całe branże i zmieni to, jak ze sobą współdziałamy. To też obiecujący sposób na ożywienie gospodarki. Dlatego przejście Polski od „papierowej” do „cyfrowej” jest częścią przyjętego „Planu na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju”.

Bankom, które same muszą stawać się coraz bardziej cyfrowe, jest jak najbardziej po drodze z elektronicznym państwem. Są one nośnikami nowoczesnych technologii i rozwiązań finansowych ułatwiających codzienne życie milionom Polaków. Inicjują innowacyjne rozwiązania z myślą o tzw. cyfrowym obywatelu. Banki poczyniły już także duże postępy w cyfryzacji. Są to przede wszystkim obszary powszechnej dostępności bankowości elektronicznej, identyfikacji i uwierzytelniania użytkownika. Te doświadczenia i systemy zostały już wykorzystane w administracji publicznej. Przykładami współpracy banków i administracji jest możliwość składania wniosków o świadczenie z programu „Rodzina 500 plus” i Platforma Usług Elektronicznych ZUS dostępna poprzez serwisy bankowości internetowej czy integracja z Profilem Zaufanym.

Prezes PKO BP jednak zostajeTrend ten będzie dalej kontynuowany. Jednym z głównych kierunków opracowanej nowej strategii PKO Banku Polskiego jest właśnie digitalizacja. Zakłada ona nie tylko wyjście naprzeciw potrzebom klientów, którzy chcą prostych, mobilnych, elastycznych i dopasowanych rozwiązań, ale także ewolucję procesów wewnętrznych Banku. Postrzegamy cyfryzację jako naturalną konsekwencją rozwoju technologicznego oraz zmieniających się preferencji konsumentów usług finansowych. Jest ona także sposobem na podnoszenia efektywności działania naszego Banku na rynku, który podlega coraz bardziej restrykcyjnym i kosztownym regulacjom.

Liderzy digitalizacji

Trendy w zakresie cyfrowych doświadczeń klienta wyznaczają dziś globalni potentaci, jak Amazon, Google, Facebook czy też Apple, Samsung i wreszcie PayPal. Skala ich działalności kształtuje przyzwyczajenia i oczekiwania kolejnych generacji konsumentów. Na rynku finansowym z ich praktyk umiejętnie korzystają coraz liczniejsze startupy Fintech. Wnoszą one na rynek finansowy potencjał rozwojowy i pomysłowość poprzez naturalne zrozumienie i wpisanie się w potrzeby cyfrowych konsumentów. Banki już teraz starają się wykorzystać te nowe możliwości wchodząc z nimi w kooperację, wskazując i stymulując ich rozwój w obszarach swoich zainteresowań czy wreszcie dokonując przejęć w tym segmencie.

PKO Bank Polski jest Partnerem Głównym programu akceleracyjnego MIT Enterprise Forum Poland skierowanego do startupów. Dzięki niemu młode polskie firmy z branży technologicznej mają możliwość skorzystania ze wsparcia międzynarodowego zespołu mentorów i doświadczonych ekspertów, współpracy z MIT Technology Review, a także networkingu w rozległym ekosystemie innowacji skupionym wokół Massachusetts Institute of Technology. Jednym z podstawowych celów tego projektu jest ułatwienie skutecznej komercjalizacji technologii cyfrowych. Jako Bank podjęliśmy także bezpośrednią współpracę z polskimi naukowcami. W ubiegłym roku rozpoczęte zostały z Politechniką Gdańską prace nad kompleksowym rozwiązaniem biometrycznym.

Korzyści dla banków

Digitalizacja jest źródłem wymiernych korzyści pozytywnie wpływając na efektywność biznesową i doświadczenia klientów. Nowoczesne rozwiązania doskonalą obsługę klienta i dają mu do wyboru najłatwiejsze i najszybsze drogi do korzystania ze swojego konta i oferty banku. W efekcie zapewniają wzrost bazy klientów, szczególnie przyrost liczby młodych klientów, wychowanych już w świecie ery cyfrowej (tzw. digital natives). Do korzyści digitalizacji można również zaliczyć wyższe uproduktowienie, lepsze wskaźniki retencji, a także ograniczenie kosztów operacyjnych. W modelu wysokiego ucyfrowienia czynności o niższej wartości przychodowej i mniej skomplikowane realizowane są w kanałach zdalnych przez samych klientów, co pozwala efektywniej gospodarować czasem i zasobami pracowników tradycyjnej sieci oddziałów, a tym samym pozwala wzmocnić ich rolę doradczą.

Wyzwania digitalizacji

Wydaje się, że dzięki tej transformacji banki czeka świetlana przyszłość, jednak jest to jednostronny ogląd sytuacji. Cyfryzacja procesów bankowych to zarówno szansa, ale też i znaczne wyzwanie dla sektora bankowego. Rysuje się co najmniej klika kluczowych problemów.

Pierwsza kwestia to odpowiednie dostosowanie cyfrowych usług, ich użyteczności do potrzeb klientów banków a w konsekwencji ich pełne, zakładane wykorzystanie. Dla przykładu, obecne statystyki wskazują, że większość klientów kanału mobilnego ogranicza swoją aktywność jedynie do sprawdzenia wysokości swojego salda na rachunku i wykonania prostych transakcji.

Kolejnym problemem i jedną z głównych barier adaptacji, mogącą ograniczyć rozwój usług cyfrowych, są obawy klientów o bezpieczeństwo realizowanych w oparciu o nie transakcji. Ich konstrukcja musi być nierozerwalnie powiązana z, niejako osadzonym w nich, aspektem bezpieczeństwa danego produktu.
Pamiętając o bezpieczeństwie transakcji i ochronie użytkownika musimy balansować na cienkiej granicy pomiędzy użytecznością z jednej strony, a zapobieganiem obniżania standardów bezpieczeństwa z drugiej. Przenoszenie naszego życia w wymiar elektroniczny wymaga także wzmożonej odporności na cyberataki zarówno bankowych rozwiązań w internecie, jak i aplikacji mobilnych.

Za wirtualizacją procesów bankowych stoi również wydajność systemów, baz danych, ich dostępność, replikacja, synchronizacja czy dywersyfikacja oraz cały szereg aspektów technologicznych rozwiązań IT wymagających właściwego ich skalowania do działalności banku i elastyczności dla przeniesienia wymaganego, zmiennego w czasie i praktycznie nieprzewidywalnego obciążenia. Towarzyszy temu również wymóg generowania nowej wartości dla organizacji w tempie dotychczas nieobserwowanym w świecie zdominowanym przez techniczne środki produkcji jakim jest IT.

Cyfryzacja jest niewątpliwie narzędziem do poprawiania warunków bytowych klientów, niosąc całkowicie nową jakość. Jednak relacje między cyfryzacją procesów bankowych a tradycyjną formą powinny być bardzo dobrze zbalansowane, potrzeba szerszej strategii nie tylko rozwiązań technicznych. Jest to tym bardziej istotne, iż jesteśmy u progu zmian w strukturze społecznej. Brak takiej równowagi może prowadzić do wykluczenia osób starszych, nieposiadających odpowiednich kompetencji. Przykładowo, pewnej grupy klientów nie przyciągniemy do bankowości aplikacją mobilną, natomiast stopniowe wprowadzanie ich w świat bankowości cyfrowej może odbywać się poprzez bankowość internetową i dalszą edukację w tym kanale.

Wreszcie cyfryzacja to koszt a bezpieczna cyfryzacja to jeszcze większy koszt. Natomiast tak jak przy większości innowacji możliwości zarabiania są odłożone w czasie. W dobie szukania oszczędności, uzyskanie właściwego balansu pomiędzy tymi elementami będzie dużym wyzwaniem przy konstruowaniu obecnych budżetów, tak aby ewentualne nie przekreśliły one możliwości sięgnięcia po rysujące się szanse biznesowe.

Cyfrowa transformacja Banku

Niewątpliwie firmy, które chcą wykorzystać cyfryzację muszą w pełni zrozumieć, gdzie jest ich źródło wartości w nowych technologiach. Dla jednych firm może to być marketing, dla innych sprzedaż, może być to także automatyzacja procesów lub wreszcie kombinacja tych wszystkich elementów.
Jednak warto podkreślić, iż w każdym przypadku niezbędne jest zbudowanie odpowiedniego zaplecza dla tej transformacji. Jej skuteczność wymaga bowiem zrównoważonego podejścia do cyfryzacji odczuwanej przez klientów, jak też cyfryzacji samego środowiska pracy organizacji. Należy mieć także świadomość, że cyfryzacja to inwestycja w proces zmian, realizowany na przestrzeni dłuższego czasu a nie doraźnie.

Do tej pory digitalizacja w PKO BP miała zasadniczo charakter projektowy lub programowy (tj. połączenia kliku projektów w jeden strumień), np. wdrożenie IKO, rozwój CRM, Polski Standard Płatności, iPKOdealer czy iPKObiznes.
Dopiero w planie strategicznym na lata 2016-2020 rola digitalizacji znacząco wzrasta poprzez zdecydowanie większy wpływ na całą filozofię prowadzonej przez nasz Bank działalności. Przyjęty model transformacji cyfrowej zakłada skupienie naszej aktywności rozwojowej wokół trzech obszarów wartości, tj. doświadczenie klienta (customer experience), wzrostu efektywności operacyjnej oraz rozwoju nowych źródeł przychodów.

Nadrzędnym celem ma być satysfakcja klienta i jego pozytywne doświadczenia w kontakcie z bankiem. Liczy się szybkość i wygoda. Służyć temu będzie m.in. zmniejszenie liczby dokumentów papierowych, rozbudowa bazy wiedzy o klientach i ułatwienie dostępu do tych zasobów, jak też czerpanie z niej wiedzy, a także jednolita obsługa w kanałach, czy wreszcie wykorzystanie potencjału współpracy z zewnętrznymi firmami (w tym Fintech) do zwiększenia wartości dodanej usług bankowych.
Ważnym komponentem tego modelu będzie również digitalizacja wewnętrzna, czyli zmiany w obszarze procesów backoffice’owych organizacji. Motywujące i elastyczne środowisko pracy, nowe rodzaje stanowisk, automatyzacja procesów, robotyzacja czy dostępność nowych narzędzi ułatwiających współpracę to tylko wybrane przykłady.

W praktyce operacyjnej digitalizacja w naszym Banku przekłada się na doskonalenie takich domen jak: omnikanałowość, analityka, procesy E2E, organizacja (backoffice) oraz bezpieczeństwo (np. wspomniany już projekt biometryczny realizowany wspólnie z Politechniką Gdańską).
W naszym rozumieniu digitalizacja jest w dużej mierze odpowiedzią na oczekiwania klientów. Klienci chcą dziś korzystać z przyjaznej bankowości 24 godziny na dobę, z dostępem do sprofilowanej informacji i fachowego, spersonalizowanego, proaktywnego doradztwa w czasie rzeczywistym. Temu mają służyć zakładane inicjatywy rozwojowe naszego Banku.

Bez wątpienia paliwem cyfryzacji są dane, tym bardziej że ich ilość rośnie lawinowo. Stanowią one bardzo cenny zasób w rękach banków, ale żeby ten skarb wykorzystać, by dane monetyzować potrzebne są rozwiązania pozwalające na spięcie w całość wszystkich elementów w organizacji.
Już dziś biznes wymaga szybkiego, niezawodnego dostępu do danych on-line, z kolei PSD2, poprzez wprowadzenie koncepcji otwartego API, jak nigdy dotąd podniesie jeszcze dodatkowo aspekt ich bezpieczeństwa oraz ciągłości działania usług. Tym bardziej, że wdrożenie bankowego interfejsu nie tylko umożliwia dostęp do danych w banku, ale również pozwala otworzyć się bankom na nowych, zewnętrznych usługodawców.

Cyfrowe platformy biznesowe

Można się spodziewać, że najbliższych latach to nie tylko sposób przetwarzania i zastosowania danych na temat oczekiwań klientów, lecz także umiejętność bliskiej współpracy i wymiany wiedzy w oparciu o nie z innymi podmiotami na rynku będzie także kluczem do sukcesu biznesowego. Stąd konieczność zmiany dotychczasowego podejścia i budowania rdzenia do zarządzania cyfrowymi środkami banku otwartego na zmienne uwarunkowania zewnętrzne. W jej konsekwencji będziemy obserwować intensywny rozwój platform elektronicznych łączących dane i transakcje firm.

Tradycyjne instytucje finansowe replikują „stałe systemy”. Widok biznesu firmy przez taki system zakłada bardzo jasny podział na wewnątrz i na zewnątrz, ludzi wewnątrz i dostawców dostarczających określone wejścia, zasoby. W efekcie oznacza to możliwości tworzenia produktów i usług poprzez zafiksowane procesy biznesowe i określone technologie. Wprowadzanie ich w stosunkowo krótkim okresie wymaga od organizacji dużych nakładów, a w przypadku ich modyfikacji dodatkowo naraża firmy na znaczne koszty i ryzyko. Te produkty i usługi są dostarczane do klientów głównie poprzez posiadane lub związane z tymi systemami kanały.

Nowe podejście wiąże się z tworzeniem cyfrowej platformy, która integruje się z szerokimi ekosystemami wartości dla klientów. Umożliwia ona budowanie nowoczesnych produktów na bazie już istniejących rozwiązań, tym samym stałe zwiększając propozycje wartości całego ekosystemu. Taka platforma stwarza także możliwości rozwoju wielu modeli biznesowych czy typów przychodów, np. wynajem czy subskrypcja.
Te sieci biznesowe, określone ekosystemami, dzięki nowym technologiom cyfrowym będą mogły zaoferować znacznie lepsze produkty i usługi, niż te firmy, które działają w pojedynkę. Zagwarantują one efektywną współpracę cyfrowych organizacji zarówno z sektorem komercyjnym, jak i państwowym.

Co więcej, doskonale wpisują się one także w gwałtownie rosnące zapotrzebowanie na bezpieczeństwo produktów, procesów i usług w cyfrowej gospodarce. Dzięki nim możliwe będzie uwierzytelnianie w różnych serwisach firm trzecich (serwisy e-commerce, systemy płatnicze, portale administracji publicznej) oraz rozwijanie szerokich możliwości silnej identyfikacji klientów w środowisku mobilnym kładącej nacisk na lokalizację i inne nie sprzętowe rozwiązania uwierzytelnienia biometrycznego.

Banki, pełniąc rolę instytucji zaufania publicznego, pozostają naturalnym, głównym graczem w tym ekosystemie uwierzytelniania tożsamości klientów cyfrowego świata. Otwarte API banków, wspierające w tym zakresie środowiska powstających, nowych cyfrowych możliwości, tj. serwisy społecznościowe, ekosystemy partnerskie firm trzecich i inne zasoby są źródłem generującym bezwzględnie nowe wartości dla cyfrowych klientów. Rodzi to także możliwość „sterowania” siłą uwierzytelnienia poprzez dobór lub wybór określonych elementów z różnych zasobów, także zewnętrznych, jak i zebranych danych biometrycznych klienta.

Platformo-centryczne firmy oraz rozwój tak tworzonego ekosystemu wartości dla klienta wymagają innego biznesowego myślenia i tworzą potencjalnie bardzo potężną dźwignię wzrostu dla organizacji już od samego momentu ich wdrożenia.
To właśnie platformy biznesu cyfrowego, wespół z konkretnymi produktami, będą decydować o przewadze konkurencyjnej firm. To one pozwolą na szybszą implementację w działalności biznesowej nowych produktów, usług czy innowacji, ich weryfikację i potencjalną modyfikację dla lepszego dopasowania do sposobu ich wykorzystywania przez klientów.

Digitalizacja IT

W tej wirtualizującej się rzeczywistości oprogramowanie, aplikacja i kod w coraz większym stopniu stają się nieodłącznym elementem całości tworząc rdzeń nowego cyfrowego biznesu.
Dlatego też tę specyfikę nowego podejścia do działalności cyfrowego banku, w coraz większym stopniu opartej o świat technologii, należy także przenosić na obszar IT.

IT rozumiane jako platforma elastyczna, pozwalająca na rozbudowę warstwy aplikacyjnej we współpracy zarówno z klientami, utrzymaniem, jak i dostawcami IT staje się kluczowym elementem przyszłego rozwoju firm.
Nie oznacza to, że takie rozwiązania jak systemy CRM, ERP czy bazy danych znikną. Nadal pozostaną podstawą funkcjonowania wielu procesów wewnętrznych banków. Jednak nie one będą kluczowe dla transformacji cyfrowej.
Do tworzenia cyfrowych produktów niezbędne jest innego rodzaju oprogramowanie otwarte na zmiany, umożliwiające wspólne tworzenie nowatorskich modeli biznesowych oraz zapewniające elastyczność niezbędnej do odwzorowywania nowych procesów cyfrowych i tworzenia nowatorskich koncepcji.

Wymogiem obecnych czasów jest więc z jednej strony stabilność, bezpieczeństwo i ciągłość działania systemów w krytycznych obszarach dla organizacji, natomiast z drugiej zachowanie elastyczności, szybkich i wyskalowanych rozwiązań oraz łatwej adaptacji do zmiennego otoczenia i podejmowania ryzyka.

W tych warunkach, jakie przynosi ze sobą digitalizacja wewnętrzne IT musi sprostać wyzwaniom technologicznym i organizacyjnym, które zapewnią unifikację i przepływ procesów na wskroś całej organizacji.
Wydaje się, że podział dla tego celu zasobów informatycznych na dwie grupy, z których jedna jest bardziej stabilna, a druga elastyczna, jest jak najbardziej celowy. Tylko w ten sposób można pomyślnie przeprowadzić transformację na poziomie poszczególnych struktur i w warstwie technologicznej.
Dlatego m.in. dla organizacji samego IT, jak i jego funkcjonowania w kolejnych latach istotne będą koncepcje IT dwóch prędkości czy DevOps.

Zgodnie z koncepcją „bimodalnego IT”, pierwsza grupa koncentruje się właśnie na tradycyjnych operacjach IT, rozwijając bieżące aplikacje korporacyjne zgodnie z klasycznym modelem IT, kładąc nacisk na bezpieczeństwo, skalowalność i efektywność. Natomiast druga zajmuje się aplikacjami i usługami nowej generacji, gdzie istotne jest szybkość dostarczania i elastyczność.

I tu z kolei ma pomóc DevOps. Ta metodyka tworzenia oprogramowania zakłada ścisłą współpracę pomiędzy obszarami odpowiedzialnymi za projektowanie, przekazanie i eksploatację usług. W założeniu ma pomóc organizacji szybko wytwarzać oprogramowanie, produkty i usługi, niejako w efekcie współzależności rozwoju i operacji.
Szczególnie istotna wydaje się ta metoda w przypadku organizacji, które wytwarzają bądź wdrażają wiele zmian w środowiskach produkcyjnych i chciałyby to robić w jak najkrótszym czasie i z zachowaniem wysokiej jakości. Pozwala ona zbudować odpowiednie środowisko zarządzania wdrożeniem nowej usługi lub zmian w usłudze. Dzięki niemu możliwe jest minimalizowanie przestojów, problemów w czasie wdrażania oraz roll-back aplikacji. Zwiększa to zdolność do reprodukcji i naprawy błędów oraz minimalizuje średni czas przywrócenia (MTTR).
W rezultacie przekłada się to na zmniejszenie kosztów i czasu dostarczenia produktu, krótszy czas i koszt testowania przy jednoczesnym zwiększeniu jego zasięgu, jak i możliwości wykorzystania środowiska.

Oczywiście bimodalne IT czy DevOps nie będą jedną z możliwych opcji na przyszłość, lecz stanowić będą jeden z niezbędnych warunków dla efektywnego funkcjonowania cyfrowej organizacji.

Zastosowanie tych metodyk wymaga jednak właściwego przeniesienia mechanizmów ich dziania na specyfikę organizacyjną danego przedsiębiorstwa. Poza niewątpliwymi korzyściami niosą one również różnego rodzaju zagrożenia dla działania IT.
Źródłem niepowodzenia dla transformacji IT może być bezrefleksyjna próba przeniesienia mentalności klasycznego IT na świat nowej generacji usług i aplikacji. W tradycyjnym modelu zarządzania praca jest wykonywana dlatego, że ktoś o nią poprosił i napisał do tego procedurę. W nowym podejściu, informatyce drugiej prędkości, każda osoba zaangażowana w proces jest decyzyjna, pracownicy identyfikują się z własną firmą i jej produktami, nie czują się jedynie trybikiem w wielkiej anonimowej machinie, na której działanie nie mają żadnego wpływu. To wymaga zmiany kultury w całym przedsiębiorstwie.

Po wtóre, źródłem niepowodzeń mogą być także nieprzystosowani do nowych warunków tradycyjni dostawcy rozwiązań IT. Ten czynnik jest tym istotniejszy, im w większym stopniu dana organizacja jest od nich zależna oraz budżet IT jest wydawany poza kontrolą działu IT.

Cyfrowy biznes i bimodalna informatyka znacząco zmieniają także podejście do zarządzania ryzykiem. Cyfrowe ryzyko nie jest czymś, co można całkowicie wyeliminować. Akceptacja określonego ryzyka powinna być więc świadomą decyzją kierownictwa. Jest to kolejne wyzwanie dla cyfrowego przywódcy w organizacji.
Będzie on musiał także pogodzić napięcia występujące pomiędzy klasyczną i szybką częścią IT, w szczególności, aby rozwiązania innowacyjne (wdrażane na szybko) nie zepsuły klasycznego IT. Z drugiej strony powinien on także zadbać, aby dobre pomysły, sprawdzone w świecie innowacji, były stosowane w klasycznym świecie IT.

Bimodalna informatyka nie jest rywalizacją pomiędzy tymi dwoma modelami, to struktura pracująca zarówno klasycznie jak i szybko w warunkach pewnej rynkowej nieprzewidywalności, która w cyfrowym świecie nabiera większego znaczenia. Oznacza to solidne wewnętrzne IT, zdolne do zwinnego działania, które znakomicie adresuje ten problem.

Warto również zwrócić uwagę, iż nowe trendy w sektorze bankowym i rosnąca konkurencja sprawiają, że dzisiejszym bankom jest coraz trudniej zachować pozycję lidera branży także pod względem innowacji. Umiejętne wykorzystanie możliwości płynących ze zmian rynku może w znaczący sposób przyspieszyć zarówno wyszukiwanie pomysłów, jak i wdrażanie projektów. Budowanie kompetencji, jak i rozwój w zakresie obszaru R&D w IT pomoże bankom efektywnie korzystać z potencjału technologii, dla których dopiero szuka się zastosowania, np. open API, biometrii, sztucznej inteligencji czy blockchain.

Współpraca z innymi wpisana w cyfrową organizację

Najbliższe lata mogą w znacznym stopniu zmienić sposób myślenia o biznesie bankowym. Wygrają ci gracze, którzy już dziś wpisują digitalizację i współpracę z innymi podmiotami na rynku w działalność firmy.
Sposobem na sukces będzie stworzenie łańcucha dostaw maksymalizującego wartość dla klientów i wykorzystywanie cyfrowych platform. Do tego potrzebne będą zewnętrzne firmy, specjalizujące się w różnych dziedzinach oraz zaawansowane technologie informatyczne.
Prowadzone przez liderów działających w swoich branżach elektroniczne platformy wymiany produktów i usług będą głównym motorem innowacji na rynku, integrując cyfrowe dane zarówno swoje, jak i partnerów zewnętrznych.
Konieczna będzie też umiejętność wykorzystywania gromadzonych danych nie tylko do podejmowania decyzji, ale przede wszystkim sprzedaży pożądanych produktów dostosowanych do konkretnych odbiorców.

Artykuł ukaże się w czerwcu br. w publikacji Europejskiego Kongresu Finansowego “Wyzwania informatyki bankowej”.

Adam Marciniak
Dyrektor Pionu Rozwoju i Utrzymania Aplikacji, PKO Banku Polskiego

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Copyright Sfera Finansów S.A. 

Theme developed by TouchSize - Premium WordPress Themes and Websites